Mô hình ĐH hoa tiêu (Kỳ III): Xây dựng hồ sơ

John Aubrey Douglass

Trong phần này tôi cố gắng đưa ra một hồ sơ ban đầu của mô hình ĐH hoa tiêu. Mục đích là giúp cho việc xác định đâu là đặc điểm và hoạt động của nó trong khuôn khổ một trường ĐH nghiên cứu: dạy và học, nghiên cứu và tạo ra tri thức mới, và dịch vụ công.

Tôi nhận ra rằng việc này có thể có định kiến do ảnh hưởng lịch sử phát triển của khái niệm ĐH hoa tiêu ở Mỹ cũng như sứ mạng hiện tại của một số trường ĐH hoa tiêu tuyệt vời hiện nay ở Hoa Kỳ, cũng như ít nhiều ảnh hưởng những nghiên cứu lịch đại trước đây của tôi về mục đích và ảnh hưởng của các trường ĐH công lập. 

Điều này tuy hiển nhiên nhưng cũng cần nhắc lại, các nước khác nhau và các trường khác nhau có những cách thức vận hành khác nhau, phản ánh văn hóa, chính trị, kỳ vọng và thực tế kinh tế- xã hội của cái thế giới mà trong đó họ đang vận hành.  Những điều chúng tôi trình bày dưới đây cũng không phải là quá nhấn mạnh đến những điều kiện môi trường cho phép một trường ĐH hoa tiêu hình thành hoặc tồn tại– những điểm nhấn đã được nêu trong nhiều tài liệu và thảo luận về ĐH ĐCQT. Mục đích của chúng tôi không phải là đưa ra một cái danh sách để đánh dấu, hay một cái mẫu, mà là liệt kê những đặc điểm và thông lệ đã nối kết một nhóm chọn lọc các trường ĐH với môi trường kinh tế xã hội mà các trường ấy buộc phải can dự và định hình cho nó– một mô hình mà người khác có thể mở rộng và làm cho nó bớt xa lạ. Hơn nữa, lý tưởng của trường ĐH hoa tiêu không phải, và không bao giờ là cự tuyệt toàn bộ việc xếp hạng và những thước đo toàn cầu, hay là khát vọng muốn tăng cường sự hiện diện của mình trên không gian toàn cầu. 

Có một số ngầm định chủ yếu sau đây:

•    Một sứ mạng khác biệt – Hệ thống GDĐH quốc gia đòi hỏi một số hình thức khác biệt về sứ mạng trong mạng lưới các trường ĐH và cao đẳng, bao gồm một nhóm nhỏ những trường ĐH nghiên cứu, một số trong đó có thể là những ĐH hoa tiêu tổng hợp. 

•    Là ngọn cờ đầu– Dù là do nhà nước giao nhiệm vụ làm ĐH hoa tiêu, hay do các trường tự xác định sứ mạng trở thành ĐH hoa tiêu, những trường này có tham vọng hỗ trợ cho phát triển kinh tế và sự chuyển động kinh tế - xã hội của khu vực và của quốc gia, hiểu rõ và tìm kiếm vai trò của mình trong việc hỗ trợ những bộ phận, đơn vị khác trong khu vực giáo dục.

•    Bao gồm nhiều ngành đào tạo một cách toàn diện  – Các trường ĐH hoa tiêu có hoặc muốn có các chương trình đào tạo cấp bằng trong nhiều lĩnh vực chuyên môn bao gồm cả những chuyên ngành hẹp như kỹ thuật, luật khoa, y khoa, giáo dục, sư phạm, và phúc lợi xã hội. 

•    Hoạt động bảo đảm chất lượng được chi phối bởi chính nhà trường – Tuy các cơ quan quản lý giáo dục cấp Bộ có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến chất lượng những chương trình đào tạo và hoạt động của các trường, rút cục thì các trường hạng đỉnh bao giờ cũng phải có đủ sự độc lập cần thiết để xây dựng văn hóa nội bộ về chất lượng và sự ưu tú– điều này cần được chi phối bởi những động lực nội tại từ bên trong.  

Có một ngầm định phụ khác: cơ chế chính sách nhà nước và những nỗ lực cải thiện chất lượng và hoạt động của một nhóm nhỏ các trường ĐH quốc gia được chọn lọc đã phản ánh sự nghi ngờ về khả năng các trường ĐH của họ có thể trở thành những trường hàng đầu có thể cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, và thường là sự nghi ngờ ấy có lý do chính đáng. Tuy vậy, bộ giáo dục các nước nên nhìn những yêu cầu của nhà nước và những chính sách “chỉ một cỡ cho tất cả” (ví dụ chính sách quốc gia về phát triển khoa học) đơn giản chỉ là giai đoạn khởi sự nhằm mục đích đạt đến những trường ĐH hoa tiêu có chất lượng cao, với giai đoạn kế tiếp quan trọng hơn là tập trung vào quyền tự chủ đầy đủ  nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng văn hóa tự cải thiện của nhà trường. 

Các trường ĐH hoa tiêu rất quan tâm tới mối quan hệ tương tác toàn cầu và tác động mà họ tạo ra trên trường quốc tế (trong đó có chỉ số trích dẫn trên các tập san), cũng như trách nhiệm của họ đối với khu vực và ảnh hưởng của nhà trường trong những lĩnh vực như phát triển kinh tế và chuyển động xã hội. Họ quan tâm tới các bảng xếp hạng về bản chất khuyến khích họ trở thành cái có thể gọi là “trường ĐH của một vũ trụ hài hòa” (với mục tiêu chất lượng và mục tiêu nghiên cứu không bị trói buộc trong giới hạn địa lý của nhà trường hay phụ thuộc trực tiếp vào nhu cầu xã hội), nhưng vẫn phải đặt cơ sở vững chắc trên những giá trị và hoạt động khiến họ trở thành thiết yếu với xã hội. 

Hồ sơ chân dung Đại học hoa tiêu sau đây có 4 loại tóm tắt trong hình 5, được phân chia theo trách nhiệm chính của họ với thế giới bên ngoài và cách vận hành trong nội bộ nhà trường. Ý tưởng chính ở đây là: trong bối cảnh của hệ thống GDĐH, một số trường sẽ có chung một số đặc điểm về điều lệ, mục đích, logic hoạt động, và vốn liếng.

Chân dung I: Các trường ĐH hoa tiêu và hệ thống GDDĐH quốc gia 

1.    Định vị trong một hệ thống GDĐH rộng lớn hơn  – Như đã nói trong phần trên, ý tưởng về ĐH hoa tiêu, cũng tương tự như ý tưởng về ĐH ĐCQT, ngầm định rằng một hệ thống GDĐH quốc gia ngày càng có thêm nhiều trường ĐH sẽ đòi hỏi các trường ĐH phải có những sứ mạng khác nhau. 

Hầu hết các nước đều nhận ra rằng xây dựng một hệ thống GDĐH chất lượng cao trong đó tất cả mọi trường đều là tất cả với tất cả mọi người là một điều chẳng những tốn phí không hiệu quả mà còn bất khả thi. Trong một mạng lưới các trường công và tư, điều quan trọng sống còn là có một nhóm nhỏ có thể dẫn đầu cả hệ thống bằng cách theo đuổi một số hoạt động đặc thù với một chất lượng vượt trội, là điều có thể giúp đất nước đẩy mạnh phát triển kinh tế và cải thiện hoàn cảnh kinh tế- xã hội nói chung.  

Nhưng bao nhiêu trường ĐH hoa tiêu là phù hợp? con số này có thể khác nhau nhiều tùy theo điều kiện địa lý, mật độ dân số, nhu cầu kinh tế-xã hội, và khả năng tài chính. Tiêu chí căn bản để nhận diện những trường này là những đặc điểm bao gồm cả khái niệm truyền thống về chất lượng như năng suất nghiên cứu và tác động chung của nhà trường đối với khu vực.  

2.    Xác định lĩnh vực phục vụ – Phần lớn các trường ĐH công đều nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc đào tạo cho sinh viên trong vùng. Nhưng họ hiểu biết mơ hồ hơn về vai trò của họ trong việc phục vụ lợi ích công và phát triển kinh tế. Một định nghĩa rộng hơn và công khai hơn về một khu vực dịch vụ cụ thể– mà không loại trừ những hoạt động có tính quốc tế rộng lớn hơn– sẽ là một khuôn khổ quan trọng để hướng dẫn hay khuyến khích hoạt động của các trường, và đánh giá hiệu quả của họ.

3.    Tuyển sinh có mức độ chọn lọc cao – Đây là điều kiện được mặc định do vị trí hoa tiêu của nó, các trường ĐH hoa tiêu cần tuyển chọn những em có tài trong cả nước, nhưng điều này không nên loại trừ những thí sinh giỏi ở nước khác hay vùng khác – nhằm những mục đích khác nhau ở cả cấp cử nhân lẫn sau đại học và đào tạo chuyên ngành.  

Tiêu chuẩn tuyển sinh ở cấp cử nhân thường được quy định bởi chính sách quốc gia tập trung vào một kỳ thi chung. Các trường ĐH hoa tiêu cần nhiều linh hoạt hơn để tìm kiếm tài năng trong những sinh viên tiềm năng và cân bằng giữa nhiều yếu tố chẳng hạn hoàn cảnh kinh tế xã hội của sinh viên, tính chất tiêu biểu cho các vùng miền, và ngoại lệ dành cho những em đặc biệt xuất sắc (Xem thêm mục 13. Bốn thứ tự do cốt lõi cho ĐH hoa tiêu).  

Chân dung II: Sứ mạng hoa tiêu cốt lõi – Giảng dạy và nghiên cứu

4.    Mục tiêu đào tạo bậc ĐH /Bằng cử nhân thứ nhất – Một mục tiêu cốt lõi của ĐH hoa tiêu là đào tạo bậc cử nhân qua một nền giáo dục gắn kết và thúc đẩy sự sáng tạo và uyên bác, và kết quả là những kỹ năng bậc cao. Những trường khác nhau thì có khó khăn khác nhau khi theo đuổi mục tiêu này, chẳng hạn chất lượng đầu vào, hoàn cảnh kinh tế xã hội của sinh viên, truyền thống văn hóa liên quan tới lối học lối nghĩ, và hạn chế về nguồn lực để có thể giữ tỉ lệ sinh viên/giảng viên thấp và duy trì những dịch vụ hỗ trợ (trợ giảng, tư vấn, v.v.). Nhưng mục tiêu giáo dục của trường thì vẫn là tạo ra một môi trường kích thích học tập cho sinh viên (Xem hình 6).  

Hình 6 –Học tập gắn kết với xã hội

•    Hợp tác và can dự với mức độ cao.
•    Tìm kiếm câu trả lời cho một  ấn đề từ nhiều nguồn tri thức khác nhau.
•    Dựa trên quan hệ đối tác –giữa sinh viên với nhau, giữa sinh viên và giảng viên.
•    Được định dạng bởi nhiều quan điểm và kỳ vọng khác nhau.
•    Xử lý những vấn đề đang diễn tiến, khó giải quyết; những vấn đề phức tạp này có thể thay đổi không ngừng
•    Có nỗ lực và tạo ra tác động lâu dài.
•    Đòi hỏi những cách tiếp cận và chiến lược đa dạng.
•    Qua con đường xuyên ngành – một thách thức cho những trường chủ yếu là đơn ngành.

5.    Đào tạo sau đại học  – Các trường ĐH hoa tiêu có những trách nhiệm đặc biệt về đào tạo sau ĐH và bồi dưỡng chuyên môn, và cần đảm bảo tỉ lệ hợp lý giữa SV ĐH và sau ĐH, thường là SV sau ĐH chiếm từ 30-50% tổng số SV. Trường cũng cần đào tạo tiến sĩ và bồi dưỡng chuyên môn ở nhiều ngành khác nhau. Một dấu hiệu quan trọng khác là số bằng cấp được hàng năm, tất nhiên là đi cùng với những thước đo khác về bảo đảm chất lượng.    

Thêm nữa, các trường ĐH hoa tiêu cần có những chương trình đào tạo sau ĐH nhằm vào việc đào tạo lực lượng nghiên cứu khoa học cho tương lai, cũng như những nhà chuyên môn trực tiếp mang lợi ích đến cho quốc gia và khu vực. Sự có mặt những chương trình đào tạo thạc sĩ và tiến sĩ trong những ngành nghề thực hành chuyên môn (như luật, y khoa và sư phạm) không khớp với khái niệm hiện tại về trường ĐH ĐCQT, nhưng tôi cho rằng một nhân tố quan trọng trong quan niệm về trường ĐH hoa tiêu, là tính toàn diện và thiết yếu đối với phát triển kinh tế của khu vực.

6.    Nghiên cứu – Năng suất nghiên cứu ở mức độ cao là đặc điểm nổi bật của các trường ĐH hoa tiêu, một trách nhiệm ngang bằng với trách nhiệm giảng dạy và với nhiều mục đích khác nhau như: 

•    Khám phá – về khoa học cơ bản, hoặc những đề tài “ở trên trời”, có thể chưa tạo ra lợi nhuận tức thời trong thực tế; 

•    Hợp nhất – tổng hợp thông tin nhiều chuyên ngành, nhiều chủ đề trong một chuyên ngành, hay diễn biến qua thời gian dài;

•    Gắn bó với xã hội – ứng dụng những tri thức chuyên ngành và tạo ra các kết quả có thể chia sẻ, và/hoặc được đồng nghiệp đánh giá; và

•    Dạy và học – nghiên cứu có hệ thống về quá trình dạy và học. Nó khác với việc dạy kiến thức, trong đó người dạy phải theo một khuôn mẫu cho phép chia sẻ công khai đồng thời tạo cơ hội cho người khác có thể áp dụng hay đánh giá.  

7.    Gắn bó với quốc tế – Tất cả các trường ĐH hoa tiêu đều cần có những mục tiêu và chương trình gắn bó với quốc tế dưới nhiều hình thức khác nhau – từ tuyển sinh và hỗ trợ sinh viên, đến chương trình đào tạo và hoạt động nghiên cứu. Phạm vi của những hoạt động ấy tuy thế sẽ khác nhau nhiều tùy theo vị trí địa lý, ngôn ngữ, những tính toán chính trị, chính sách quốc gia (ví dụ chính sách về visa) và cái lợi trong thu hút nhân tài hay nhu cầu luân chuyển chất xám của khu vực hay quốc gia.    

Tuy mô hình ĐH hoa tiêu ở đây nhấn mạnh đến sự thiết yếu với quốc gia và khu vực nhưng cũng có một sự thật là, như một nghiên cứu gần đây về sự gắn bó với hoạt động nghiên cứu quốc tế giữa các nước Ibero-American đã nêu ra, “Hợp tác quốc tế không những là một xu hướng, mà hầu như còn là một thực tế bắt buộc đối với bất cứ cá nhân, nhóm nghiên cứu, hay nước nào...”xxii. Trao đổi sinh viên và những hình thức khác của trải nghiệm giáo dục xuyên biên giới cũng là một phần khá phổ biến của các trường ĐH nghiên cứu, cùng với nó là những chương trình đào tạo liên kết ngày càng nhiều. 

Tuy thế, điều quan trọng cần lưu ý là hầu hết các trường chưa có một chiến lược rõ ràng về gắn kết với quốc tế, một phần là vì bản chất phi tập trung của hoạt động học thuật và mức độ tự chủ cao của giảng viên. Trong khi vội vã tăng tốc hướng tới gắn bó toàn cầu, các trường ĐH nói chung cần nhấn mạnh hơn đến  chất lượng của mối quan hệ tương tác, thay vì số lượng của các hoạt động giao lưu hay văn bản ghi nhớ. 

Chân dung III: Các trường ĐH hoa tiêu và sự gắn kết với nền kinh tế/ dịch vụ công 

8.    Tri thức và dịch vụ gắn với cộng đồng – Các trường ĐH hoa tiêu thúc đẩy hoạt động phục vụ cộng đồng dưới nhiều hình thức và do giảng viên, sinh viên thực hiện qua nhiều chương trình và sự khích lệ chính thức. Việc mở ra bên ngoài này cực kỳ quan trọng vì nó mang lại tác động trực tiếp cho cộng đồng địa phương hay khu vực, và là minh chứng trực tiếp cho những gì được xem là ưu tiên của một trường ĐH hoa tiêu.   

a. Hoạt động tình nguyện phục vụ cộng đồng  – giảng viên, nhân viên, sinh viên ở hầu hết các trường ĐH đều có tương tác không chính thức (với tư cách cá nhân) dưới nhiều hình thức phục vụ cộng đồng. Nhưng một trường ĐH hoa tiêu thì cần có những cơ chế chính thức như “trung tâm phục vụ cộng đồng” có chức năng tìm kiếm cơ hội phục vụ tình nguyện và làm cầu nối giữa cộng đồng đại học với những cơ hội ấy. 

b. Học tập thông qua phục vụ – Trường ĐH cần tạo điều kiện cho sinh viên gắn kết với các cơ hội học tập, kể cả qua yêu cầu môn học lẫn tín chỉ môn học, có gắn với mục tiêu phục vụ công chúng. Đây là một hình thức giáo dục thông qua trải nghiệm thực tế trong đó sinh viên gắn với những hoạt động nhằm đáp ứng trực tiếp những nhu cầu của con người và cộng đồng nhưng đồng thời cũng được thiết kế chặt chẽ để thúc đẩy việc học tập và phát triển của sinh viên.

Hình 7 – Năng lực đầu ra của sinh viên qua việc gắn kết với cộng đồng: 
•    Củng cố số lượng SV kiên trì theo học, không bỏ học giữa chừng, nhất là với sinh viên thế hệ thứ nhất.
•    Tăng cường sự đa dạng trong thành phần sinh viên ở địa phương như một hình thức giao tiếp với cộng đồng 
•    Củng cố thành tựu của những mục tiêu học tập chủ chốt và tác động tới tiến trình đạt kết quả tốt nghiệp.
•    Làm cho việc học trở nên có ý nghĩa thiết yếu đối với sinh viên, giúp họ hiểu rõ năng lực và mối quan tâm của mình ngay từ bước đầu trong sự nghiệp; nó thường tác động đến nhiều sự lựa chọn chủ yếu về sự nghiệp.
•    Phát triển kỹ năng xã hội, công dân, và lãnh đạo.
•    Tăng cường năng lực và kỹ năng nghiên cứu cho sinh viên 
•    Khuyến khích sinh viên tham gia hoạt động cộng đồng qua việc nối kết họ với xã hội chung quanh.

c. Nghiên cứu tri thức gắn với cộng đồng – Các trường ĐH hoa tiêu tìm cách khuyến khích những công trình khoa học có ý nghĩa thiết yếu đáp ứng sứ mạng và mục tiêu của nhà trường đồng thời đáp ứng nhu cầu của cộng đồng. Về bản chất, đó là một lịch trình nghiên cứu tích hợp những vấn đề của cộng đồng vào hoạt động nghiên cứu của trường như một giá trị, một đóng góp của giới giảng viên. Trong định nghĩa này, cộng đồng được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi đối tượng ngoài trường, do vậy những hoạt động ấy được xem là đóng góp tập thể cho lợi ích công.

9.    Gắn với việc phát triển kinh tế của khu vực – Đây là sứ mạng chủ yếu của ĐH hoa tiêu, là điều cốt lõi biện minh cho sự tài trợ của ngân sách, và vai trò của nhà trường trong xã hội– về bản chất, là một con đường làm cho những công trình nghiên cứu mà nhà trường thực hiện (cả nghiên cứu cơ bản lẫn ứng dụng, nói chung là mọi tài sản trí tuệ nhà trường tạo ra) trở thành có ý nghĩa thiết yếu.   

a. Nhu cầu lao động – Tuy các trường ĐH hoa tiêu  rất chú trọng đào tạo tài năng cho cả nước (thật ra là cho thị trường lao động toàn cầu), họ vẫn phải có ý thức hỗ trợ cho kinh tế khu vực. Đây là một quá trình năng động bao gồm hai con đường:

o    Hỗ trợ thị trường lao động địa phương và nhu cầu của các doanh nghiệp, các cơ quan nhà nước thông qua những hoạt động phục vụ cộng đồng, qua định hướng các công trình nghiên cứu của giảng viên, và qua những công việc bán thời gian. Những hoạt động này có thể xem như những cơ hội học việc vừa giúp hướng dẫn cho những mối quan tâm nghề nghiệp của sinh viên vừa giúp cho sự phát triển của kinh tế địa phương.     

o    Đào tạo những lĩnh vực chuyên nghiệp cụ thể như kỹ thuật, luật, y khoa, thường là qua những sinh viên đang bước vào thị trường lao động kỹ năng cao.

b. Chuyển giao công nghệ - Chuyển giao công nghệ không chỉ liên quan tới những công trình nghiên cứu do giảng viên của trường thực hiện, mà còn là một vấn đề có tính chất tổ chức ở cấp trường và liên quan tới khu vực tư nhân cũng như nhà nước. Những bước đi chủ yếu của chuyển giao công nghệ là: công bố những khám phá mới; quản lý và lưu trữ hồ sơ; đánh giá và tiếp thị; nộp hồ sơ cấp bằng sáng chế; thương lượng và soạn thảo thỏa thuận cấp phép; quản lý những giấy phép đang vận hành.  Hoạt động chuyển giao công nghệ của trường ĐH chủ yếu xoay quanh việc công bố, xin cấp bằng sáng chế, cấp phép, và đưa vào hoạt động.  Nó đòi hỏi các chính sách về:

o    Mục đích của chuyển giao công nghệ – Tuy mối quan tâm đến nguồn thu nhập đáng kể và ổn định từ bằng sáng chế và cấp phép chuyển giao công nghệ, hay từ những doanh nghiệp mà nhà trường lập ra, thường là một trong các mục tiêu của ĐH hoa tiêu, nhưng nó hiếm khi trở thành thực tế. Chi phí cho việc đưa các kết quả nghiên cứu của nhà trường vào được thị trường và bảo vệ tác quyền để nó không bị xâm phạm, có thể sẽ rất cao. Điều quan trọng hơn là, chuyển giao công nghệ là một phần của việc thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương cũng như tương tác giữa giảng viên/ sinh viên với cộng đồng khu vực và các doanh nghiệp.– một con đường chủ yếu để lưu hành chất xám trong cả khu vực công và khu vực tư. Cần lưu ý là số lượng bằng sáng chế và cấp phép chuyển giao công nghệ hay lợi ích phụ không nhất thiết là những dấu hiệu quan trọng nhất cho vai trò quan trọng của nhà trường trong thúc đẩy phát triển kinh tế. Dòng chảy thông tin giữa nhà trường và giới doanh nghiệp, và có lẽ, quan trọng nhất là sự luân chuyển nhân sự giữa giới hàn lâm trong nhà trường và giới chuyên môn trong các doanh nghiệp mới được dẫn chiếu như một chỉ báo quan trọng sống còn  của việc thúc đẩy bầu không khí kinh doanh năng động trong xã hội.xxiii Cơ cấu kinh tế quốc gia, cùng với một chính phủ và khung pháp lý ổn định cho các trường ĐH và các doanh nghiệp hoạt động là điều có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng tăng cường vai trò đóng góp của nhà trường cho sự phát triển kinh tế.

o    Tổ chức và hỗ trợ – Hầu hết các ĐH lớn đều có văn phòng Chuyển giao Công nghệ với thẩm quyền và hiệu quả hoạt động khác nhau khá nhiều. Xu hướng chung là giúp các trường thiết lập một đơn vị chức năng có nhiệm vụ nối kết các giảng viên, đánh giá  giá trị của các ý tưởng và phát minh, hỗ trợ thủ tục xin cấp bằng sáng chế, và liên hệ với các nguồn quỹ hay đối tác tiềm năng có thể khai thác những ý tưởng hay phát minh đó. Những trường lớn hơn và có chương trình nghiên cứu khoa học về tự nhiên và kỹ thuật mạnh thì thường có nhân viên chuyên trách chuyển giao công nghệ cho từng lĩnh vực chuyên ngành.   

o    Quy tắc về bản quyền và tài sản trí tuệ – Thông thường chính sách được xây dựng ở cấp quốc gia và cấp trường/viện, với thực tế ngày càng phổ biến là giảng viên chia sẻ quyền sở hữu tài sản trí tuệ với nhà trường, và có khi với cả nơi đã cấp nguồn tài trợ cho nghiên cứu– thường là một tổ chức chính phủ. Cơ cấu và tỉ lệ sở hữu có thể khác nhau, nhưng nguyên tắc chung là có lợi cho người phát minh cũng như khích lệ nhà trường đưa những ý tưởng phát minh ấy vào thị trường và tạo điều kiện cho việc kinh doanh những sản phẩm phụ của các tài sản trí tuệ ấy.

10.    Học tập suốt đời/ Mở rộng hợp tác – Một bộ phận quan trọng trong chiến lược mở rộng tri thức nghiên cứu của nhà trường là đưa ra những chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ và cung cấp dịch vụ trong các lĩnh vực chuyên ngành, những thứ gắn với các hoạt động nhằm phát triển kinh tế. Xưa nay đó vẫn là một phần cực kỳ quan trọng trong sứ mạng của các trường ĐH hoa tiêu ở Mỹ, tập trung vào các chương trình huấn luyện hay dịch vụ về thực phẩm và gia đình, môi trường và phát triển kinh tế cộng đồng. Kiểu hoạt động này phổ biến ở khắp nơi trên thế giới, nhưng thường thì không được tổ chức sắp xếp lại và cấp ngân sách theo một cách coi nó là nhiệm vụ trung tâm của nhà trường. 

11.    Quan hệ với các trường khác – Một khái niệm chủ chốt khác trong mô hình ĐH hoa tiêu là sự trợ giúp qua đó tạo ra những ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp lên các trường khác trong vùng. Đó là:

a. Xác định tiêu chuẩn chương trình– Thông qua tiêu chí tuyển sinh (thí dụ như những môn bắt buộc) hay những phương tiện khác như tham gia xây dựng tiêu chuẩn chương trình quốc gia, hay những khóa học nâng cao đặc biệt, các trường ĐH hoa tiêu có thể tạo ra tác động to lớn với sự phát triển của các trường, nhất là bậc trung học.

b. Đào tạo giáo viên – Tất cả các ĐH hoa tiêu đều nên có chương trình đào tạo giáo viên và tuyển sinh một cách chọn lọc. Không cần phải lớn, nhưng được coi như nơi xác lập tiêu chuẩn về đào tạo sư phạm. Xưa nay các trường ĐH hoa tiêu cũng thường lập ra các “trường thực nghiệm” để áp dụng những ý tưởng cách tân và thực hiện những chương trình đào tạo đặc biệt được thiết kế phù hợp với thực tế kinh tế xã hội trong vùng.

c. Đào tạo hiệu trưởng các trường phổ thông – Như một phần quan trọng trong việc hỗ trợ các trường phổ thông địa phương, nhiều trường ĐH hoa tiêu có đào tạo sau ĐH về quản lý giáo dục cho các hiệu trưởng hiện tại và tương lai của các trường phổ thông.  

d. Tăng cường truyền thông giao tiếp với học sinh và trường phổ thông  – Giảng viên, nhân viên và sinh viên của các trường ĐH hoa tiêu nên tạo cơ hội cho học sinh phổ thông đến thăm trường và được giới thiệu để hiểu làm sinh viên ĐH thì có ý nghĩa như thế nào. 

12.    Quan hệ với các trường ĐH và cao đẳng khác trong vùng  – Mô hình hoa tiêu ngầm định rằng sẽ có một số hình thức chính thức hoặc không chính thức để hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau với các trường ĐH-CĐ khác trong một lĩnh vực chuyên môn hoặc trong khu vực và trong nước. Phải thú nhận rằng điều này sẽ phải đương đầu với văn hóa chính trị của nhiều trường ĐH nghiên cứu lớn nơi chuẩn mực quốc gia đã quen xem mỗi trường như một ốc đảo, dường như tách biệt với sự vận hành của những trường khác đôi khi bị xem như đối thủ cạnh tranh. Các hình thức phối hợp này có thể là:

a. Liên thông và điều phối các môn học – Các trường ĐH hoa tiêu có thể xây dựng những chương trình đào tạo cấp bằng cử nhân hoặc những chương trình chuyên ngành dưới hình thức phối hợp với các trường trong vùng. Những nơi có hệ thống đôi [Ví dụ như ở Hà Lan, nơi hệ thống GDĐH có hai con đường song đôi: các trường định hướng nghề nghiệp, và các trường ĐH nghiên cứu (chú thích của người dịch. Xem thêm: Phạm Thị Ly, Hệ thống GDĐH Hà Lan và việc phân tầng ĐH ở Việt Nam. Báo cáo nghiên cứu số 8. Bộ GD-ĐT, 2013)], ĐH hoa tiêu có thể tạo ra con đường liên thông để sinh viên chuyển từ hệ này sang hệ khác để lấy bằng cử nhân. 
 
b. Những chương trình chuyển đổi – Việc liên thông môn học cũng có thể dẫn đến những chương trình hợp tác chính thức giữa các trường trong đó SV có thể học một số môn nhất định ở trường khác và chuyển tiếp sang học ở trường ĐH hoa tiêu khi đáp ứng đủ điều kiện. 

c. Tham gia những nỗ lực hướng đến cộng đồng bên ngoài nhà trường– Các trường ĐH hoa tiêu phải dẫn đầu và phối hợp với những trường khác trong việc mở rộng cơ hội tiếp cận ĐH cho những nhóm thu nhập thấp và hoàn cảnh khó khăn. Điều này có thể thực hiện thông qua cung cấp thông tin cho học sinh phổ thông và tiếp xúc cá nhân để tư vấn, tổ chức những chương trình đưa học sinh đến các trường ĐH để tham quan và tìm hiểu môi trường ĐH nhằm mang lại cho các em cảm giác là mình có cơ hội để theo đuổi bậc học ĐH.

Chân dung IV: ĐH hoa tiêu- Việc quản lý và trách nhiệm giải trình

13.    Về quyền tự chủ của nhà trường – Việc quản lý và tổ chức hệ thống GDĐH đang thay đổi trên toàn cầu, nhìn chung là theo hướng ngày càng tăng mức độ tự chủ của các trường trong việc ra quyết định, và ngày càng đòi hỏi cao về trách nhiệm giải trình. Tuy vậy, những khác biệt về văn hóa và bối cảnh quốc gia vẫn có ý nghĩa rất quan trọng; có những nước vẫn đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của truyền thống kinh tế theo mệnh lệnh. Mặc dù vậy, ĐH hoa tiêu nói chung phải có bốn thứ tự do cốt lõi sau đâyxxiv:

•    Quyền được chọn sinh viên – trong một số khuôn khổ chung của chính sách quốc gia.
•    Xác định nên dạy thứ gì.
•    Và giảng dạy như thế nào 
•    Và ai sẽ thực hiện giảng dạy.

14.    Quản trị – Mức độ tự chủ của nhà trường được nhà nước và Bộ Giáo dục công nhận thì khác nhau vô cùng lớn ở các nước, dù rằng nhìn chung xu hướng đang là tăng quyền tự chủ trong vấn đề tài chính và các quyết định trong đào tạo, cũng như thẩm quyền quản lý của lãnh đạo các trường.    

Không có quyền tự chủ ở mức độ cao về quản lý tài chính, nhân sự, các trường ĐH hoa tiêu không thể cạnh tranh với các trường đỉnh khác để hoàn thành trách nhiệm của mình.  Đồng thời, bản thân mức độ tự chủ cao (qua các quy định luật pháp của nhà nước) cũng không đủ để hỗ trợ cho mục tiêu trở thành trường ĐH hoa tiêu. Nó phải đi cùng với một cơ chế quản lý và lãnh đạo cho phép quá trình ra quyết định được thực hiện với sự rõ ràng về thẩm quyền và với các quy tắc của đồng quản trị.  

a. Hội đồng Trường– rất phổ biến với các trường ĐH hoa tiêu ở Hoa Kỳ, và ngày càng được áp dụng nhiều hơn ở những trường ĐH nghiên cứu lớn trên toàn thế giới. Đây là hình thức một hội đồng trường bao gồm một số thành viên ngoài xã hội và là một tổ chức có đủ quyền tự chủ mà không bị chi phối trực tiếp bởi Bộ Giáo dục, hoặc nhà nước nói chung. 

b. Lãnh đạo điều hành cấp cao - Ở nhiều nước, vai trò của hiệu trưởng cực yếu, phần nhiều là do tính chất nghi lễ, tạm thời hay được bầu của vị trí này và không có thẩm quyền gì đặc biệt để quản lý điều hành nhà trường. Tương tự như vậy, thẩm quyền mạnh mẽ của Bộ và những quy định của nhà nước khiến hội đồng trường có rất ít không gian để mà xoay sở. 

Vai trò quan trọng của những người lãnh đạo cao nhất của nhà trường trong tương quan với vai trò của giới giảng viên là nguồn gốc của những căng thẳng và nhiều lẫn lộn. Như Michael Shattock lưu ý trong một bài viết về các trường ĐH Anh, sự trỗi dậy của các nhà lãnh đạo ĐH với sự mất mát của các thành tố truyền thống trong cơ cấu quản trị ĐH có thể sẽ đẩy vai trò can dự của giới giảng viên ra xa và dẫn tới “sự mất mát sinh khí và tính chất đặc biệt của giới giảng viên”xxv. Tuy thế việc xác định lại vai trò của các nhà lãnh đạo ĐH, của Hội đồng Trường, của giảng viên thậm chí còn đầy kịch tính hơn ở phần lớn lục địa Châu Âu, kể cả Pháp và Châu Mỹ Latin,  nơi quyền tự chủ được mở rộng và những cơ chế giải trình trách nhiệm mới đòi hỏi những mối quan hệ mới và những năng lực tốt hơn để định hình hoạt động và kết quả của nhà trường. Có lẽ chỗ khó khăn nhất về mặt quan hệ và thẩm quyền là xác định vai trò của giảng viên trong quá trình này. Hầu hết các trường chưa hề diễn đạt đầy đủ vai trò này trong những chính sách chính thức được đưa ra; thay vào đó họ làm theo những tiền lệ và thường là với một vai trò lãnh đạo rất yếu.

c. Đồng quản trị – Theo truyền thống văn hóa của nhiều nước, vai trò khác biệt của giảng viên trong việc quản lý hoạt động khoa học và đào tạo có liên quan chặt chẽ tới chất lượng và hoạt động của nhà trường xét về lâu dài. Với thẩm quyền ngày càng mạnh của những người lãnh đạo học thuật, như các hiệu trưởng chẳng hạn, cần phải xác định rõ vai trò của giới giảng viên, nhất là trong những vấn đề liên quan đến hoạt động khoa học và đào tạo của nhà trường, như chương trình giảng dạy, chính sách tuyển sinh, phát triển hoạt động khoa học, những lĩnh vực mà các trường được quyền tự do làm theo ý mình.  

Nhìn chung, các trường ĐH cần phải có một tổ chức đại diện chính thức cho giới giảng viên (một Hội đồng Giảng viên, hay cái gì đó tương tự) với thẩm quyền tổ chức bộ máy và lên tiếng về những lĩnh vực mà họ là những người có thẩm quyền phát ngôn chủ yếu (những quyết định về chương trình đào tạo), hoặc có thẩm quyền can dự (bổ nhiệm vị trí và chức danh giảng viên), và có thẩm quyền cố vấn (những quyết định chủ yếu về phân bổ ngân sách liên quan đến các chương trình đào tạo).

University of California có chính sách rất rõ ràng về đồng quản trị thể hiện trong những thẩm quyền mà nhà trường giao cho Hội đồng Đào tạo – một tổ chức đại diện cho giới giảng viên của trường. Những thẩm quyền do Hội đồng Trường trao cho họ là:

•    Thẩm quyền xác định tiêu chí, điều kiện tuyển sinh. 

•    Thẩm quyền thiết lập điều kiện để cấp bằng tốt nghiệp và giám sát các môn học, chương trình học. Hội đồng có trách nhiệm quản lý chất lượng của các chương trình đào tạo mà sinh viên bắt buộc phải học để được công nhận tốt nghiệp cũng như phải duy trì chất lượng của những môn khác trong chương trình. 

•    Thẩm quyền xác định tư cách thành viên của giảng viên trong trường bao gồm hai thành tố. Hội đồng Giảng viên có trách nhiệm quản lý chất lượng của giảng viên, những người đang giảng dạy, thiết kế chương trình, thực hiện nghiên cứu khoa học. Giảng viên trong toàn trường được đánh giá theo một bộ tiêu chí thống nhất nhằm duy trì một mức độ ưu tú nhất định giữa các trường thành viên của hệ thống UC. Để bảo đảm chất lượng giảng viên, Hội đồng này cũng quản lý luôn cả những vấn đề phúc lợi tác động tới việc tuyển dụng hay giữ chân giảng viên.   

•    Thẩm quyền cố vấn về ngân sách của nhà trường tạo điều kiện cho Hội đồng giảng viên ủng hộ việc phân bổ nguồn lực cho những hoạt động tăng cường chất lượng hoạt động khoa học và đào tạo của nhà trường. 

•    Thẩm quyền phán quyết trong những vấn đề thưa kiện hay kỷ luật giảng viên nhằm củng cố tiêu chuẩn đạo đức của giảng viên như đã nêu trong Quy tắc đạo đức của Giảng viên và trong những chính sách khác của nhà trường.   

Tuy vậy cần lưu ý là việc giao quyền tương đối mạnh mẽ cho giảng viên và các nhà quản lý không đủ để thực thi cơ chế đồng quản trị một cách hiệu quả. Cần phải có một văn hóa chia sẻ gánh nặng và tôn trọng lẫn nhau trong cộng đồng học thuật. Trong một nghiên cứu về bản chất đang thay đổi của cơ chế đồng quản trị trong các trường ĐH Na Uy, Bjorn Stensaker lưu ý rằng “tuy hầu hết các trường ĐH nhấn mạnh năng lực lãnh đạo và quản lý, phần nhiều các nỗ lực ấy đã bỏ qua nhân tố văn hóa và biểu tượng của việc quản trị trong quá trình này.”xxvi Trong những trường đang trải qua nhiều thay đổi cơ bản về cấu trúc thẩm quyền, tạo ra một môi trường văn hóa như thế có thể sẽ rất khó và cần nhiều thời gian.xxvii

15.    Tự do học thuật – Điều trọng yếu đối với thành công của trường ĐH hoa tiêu là nguyên tắc về tự do học thuật, có thể được định nghĩa như sau:

Tự do học thuật là quyền của giảng viên trong việc xác định nội dung giảng dạy và cách giảng dạy những nội dung ấy; cũng như tự do lựa chọn nghiên cứu vấn đề gì và công bố những kết quả nghiên cứu ấy. Nó cũng bảo đảm rằng họ sẽ không bị trừng phạt vì diễn đạt ý kiến hay vì những liên đới trong năng lực cá nhân hay năng lực công dân của họ.xxviii 

Trên đây là tuyên ngôn về quyền tự do học thuật của ĐH Columbia, nhưng cũng có nhiều tuyên ngôn khác với nội dung tương tự, trong đó có Tuyên ngôn Hợp Phì về Mười Đặc điểm của Trường ĐH Nghiên cứu Hiện đại, được thiết lập như một tuyên ngôn quốc tế  dưới sự ủng hộ của Hiệp hội các Trường ĐH Hoa Kỳ, Nhóm 8 trường ở Australia, Nhóm các Trường ĐH hàng đầu Châu Âu, và nhóm C9, tức 9 trường tinh hoa của Trung Quốc. Tuyên ngôn này viết:

“Các trường cần thực thi quyền tự do học thuật có trách nhiệm với giảng viên, để họ không bị kiềm chế một cách không đáng trong việc tạo ra và phổ biến tri thức thông qua nghiên cứu, giảng dạy và phục vụ; để họ làm việc trong một không gian văn hóa khoa học dựa trên con đường rộng mở trong tìm kiếm tri thức; để họ không ngừng kiểm nghiệm những hiểu biết đang có ở mức độ vượt ra xa hơn tính chất nghề nghiệp hay công cụ; để họ nhìn xa hơn những nhu cầu trước mắt, và tìm cách phát triển sự hiểu biết, kỹ năng và tri thức chuyên môn cần thiết cho tương lai và cho việc diễn giải về thế giới đang thay đổi của chúng ta."xxix 

Những quyền tương tự cũng cần được mở rộng cho sinh viên, về mặt tự do diễn đạt ý kiến. Tuy vậy đối với cả giảng viên và sinh viên, có những hạn chế trong mọi xã hội về một vài hình thức phát biểu, trong đó có những phát biểu có tính chất phân biệt chủng tộc, giới tính, hay tấn công một nhóm xã hội nào đó, hoặc những hình thức xúi giục bạo loạn khác nhau. Môi trường văn hóa và chính trị trong đó trường ĐH hoa tiêu đang vận hành là điều không thể không tính đến, dù vậy vẫn cần phải có một hình thức nào đó về tuyên ngôn tự do học thuật, trong đó có những chân lý đương nhiên ví dụ như không nên có bất cứ hình thức kiểm tra chính trị nào trong việc bổ nhiệm hay đề bạt giảng viên hay nhân viên. 

16.    Chất lượng/ Giải trình trách nhiệm – Trong tất cả các nước có một hệ thống GDĐH phát triển cao, các bộ giáo dục, hay các cơ quan quản lý nhà nước khác, đang có những tiến triển trong hoạt động bảo đảm chất lượng và nâng cao trách nhiệm giải trình của các trường. Tuy vậy, một dấu hiệu nhận diện của trường ĐH hoa tiêu chính là những nỗ lực nảy sinh từ bên trong nhà trường nhằm tạo ra văn hóa tự cải thiện, nó nối kết sứ mạng giảng dạy, nghiên cứu, phục vụ cộng đồng của nhà trường với những quy tắc luật lệ và cách xử sự của giảng viên nhân viên trong toàn trường. 

a. Bổ nhiệm và phát triển giảng viên – Giảng viên của các trường ĐH hoa tiêu cần phải nêu rõ ràng những kỳ vọng giúp định hình cách xử sự của giảng viên và nâng cao phạm vi trách nhiệm của giảng viên đối với nhà trường. Việc bổ nhiệm và phát triển giảng viên cần dựa trên quy trình bình duyệt đồng nghiệp – chứ không phải theo cơ chế bổ nhiệm công chức. Điều quan trọng là cần công nhận những khác biệt to lớn trong mối quan tâm của giảng viên, và những mối quan tâm ấy có thể thay đổi nhiều qua thời gian. Đây là một số tiêu chí làm ví dụxxx:

Giảng dạy — Những minh chứng biểu thị rõ ràng chất lượng cao trong việc giảng dạy là một tiêu chí cốt lõi cho việc bổ nhiệm, thăng tiến hay đề bạt. Nó bao gồm cả những tư liệu về khả năng và sự cần cù trong vai trò giảng dạy. Để đánh giá hiệu quả giảng dạy của một ứng viên, việc bình duyệt đồng nghiệp cần xem xét những điểm sau: mức độ nắm vững chuyên môn; khả năng tổ chức tư liệu và trình bày nó một cách hợp logic và có sức thuyết phục; khả năng đánh thức nhận thức của sinh viên về quan hệ giữa vấn đề đang được dạy và những lĩnh vực tri thức khác; khả năng vun đắp sự độc lập và năng lực tư duy duy lý của sinh viên; tinh thần và nhiệt tình của giảng viên; khả năng khơi dậy sự tò mò cho sinh viên; khuyến khích tiêu chuẩn cao và kích thích tinh thần sáng tạo trong sinh viên; những phẩm chất cá nhân tác động tới việc dạy học; mức độ hay kỹ năng tham gia vào việc hướng dẫn và cố vấn cho sinh viên; hiệu quả trong việc tạo ra một môi trường học tập cởi mở và khích lệ cho mọi sinh viên, kể cả việc áp dụng những cách cụ thể cho các nhóm sinh viên ít được chú ý đến.   Hội đồng xét duyệt cần chú ý những đòi hỏi khác nhau đặt ra cho những cách giảng dạy khác nhau tùy theo chuyên ngành và ở nhiều cấp độ, và cần đánh giá tổng thể về hoạt động của giảng viên trong sự tham chiếu thích hợp với trách nhiệm mà họ được giao.  

Nghiên cứu và những hoạt động sáng tạo — Minh chứng cho óc sáng tạo và năng suất cao phải được thể hiện qua những kết quả nghiên cứu đã được công bố của giảng viên, hay trong những sản phẩm nghệ thuật được công nhận trong lĩnh vực thiết kế kỹ thuật kiến trúc, hay những thứ đại loại như thế. Công bố khoa học trong nghiên cứu và những thành quả sáng tạo khác cần được đánh giá chứ không chỉ tính đếm. Cần có những minh chứng cho thấy ứng viên gắn với những hoạt động sáng tạo một cách liên tục và tích cực với chất lượng cao và nổi bật. Những công trình dở dang cũng cần được đánh giá khi có thể được. Khi những ấn phẩm đã công bố có đồng tác giả, trách nhiệm của trưởng khoa là xác định rõ ràng vai trò của ứng viên trong công trình đồng tác giả ấy.  Cần công nhận rằng trong một số trường hợp đặc biệt trong nghệ thuật, sự đóng góp cụ thể của những người làm nên tác phẩm, không dễ nhận ra với những người chỉ nhìn thấy sản phẩm khi nó đã hoàn tất.  

Hoạt động và năng lực chuyên môn — Trong một số trường chuyên môn như kiến trúc, quản lý kinh doanh, nha khoa, kỹ thuật, luật khoa và y khoa, một số điểm khác biệt biểu thị cho năng lực đặc biệt phù hợp với đặc điểm riêng của lĩnh vực cần được công nhận như tiêu chí cho việc bổ nhiệm hay đề bạt. Hoạt động chuyên môn của ứng viên cần được xem xét như một minh chứng cho thành tựu và tư cách lãnh đạo trong chuyên ngành khi nó biểu thị sự tiến bộ trong giải pháp giải quyết vấn đề kể cả những giải pháp dành cho các nhóm ít được chú ý. 

Trường ĐH và phục vụ lợi ích công — Giảng viên có một vai trò quan trọng trong việc quản lý và xây dựng chính sách của nhà trường. Bởi vậy cần có sự công nhận đối với những học giả chứng minh rằng họ có thể quản lý hữu hiệu và tham gia vào quá trình điều hành khoa, trường, cũng như xây dựng chính sách. Những dịch vụ mà giảng viên đem lại cho cộng đồng, nhà nước, và quốc gia cả trong năng lực đặc biệt của họ với tư cách nhà khoa học lẫn trong những lĩnh vực xa hơn chuyên ngành, cần được công nhận như là minh chứng để xem xét đề bạt. Những hoạt động của giảng viên nhằm hỗ trợ cho các trường phổ thông trong vùng cũng là ví dụ cho hoạt động phục vụ công ích tương tự. Tương tự, những đóng góp cho lợi ích của sinh viên ví dụ như phục vụ trong các hội đồng giảng viên- sinh viên, hoặc tư vấn cho các tổ chức của sinh viên, cũng cần được công nhận là minh chứng. Những minh chứng này sẽ đóng góp cho sự đa dạng, cơ hội công bằng trong trường thông qua việc can dự vào những hoạt động như tuyển dụng, giữ chân và hướng dẫn cho giảng viên và sinh viên.

b. Những tiêu chuẩn về đạo đức và chính sách về mâu thuẫn lợi ích – Giảng viên và nhân viên ngày càng gắn bó nhiều hơn với những hoạt động bên ngoài nhà trường, thường là để thực hiện vai trò phục vụ cộng đồng của  nhà trường, đôi khi có ít nhiều thù lao. Các trường cần có chính sách bảo đảm cho người của trường có những cam kết lâu dài về thời gian cho những hoạt động phục vụ, cũng giống như đối với việc giảng dạy và hướng dẫn cho sinh viên.  Họ cũng cần tránh gắn với việc tư vấn hay với những quỹ tài trợ nghiên cứu mà lợi ích tài chính của nó mâu thuẫn với trách nhiệm bổn phận của họ như một giảng viên của trường, hay là mâu thuẫn với sự đánh giá của giảng viên với tư cách là người nghiên cứu. 

Chính quyền khu vực hay chính phủ các nước có thể có những chính sách chung quy định về đạo đức giảng viên, nhưng các trường cũng cần có chính sách riêng của mình và những phương tiện để củng cố nó. Đây là một số ví dụ về chính sách của University of California và phản ánh chính sách của tiểu bang: 

Giảng viên, nhân viên của cộng đồng ĐH được mong đợi sẽ cống hiến lòng trung thành nghề nghiệp  với trường ĐH và sứ mạng giảng dạy, nghiên cứu, và phục vụ cộng đồng của nhà trường. Những công việc bên ngoài nhà trường không được xen vào can thiệp những bổn phận với nhà trường của họ. Những hoạt động chuyên môn bên ngoài, lợi ích tài chính cá nhân, hoặc nhận tiền từ bên thứ ba có thể tạo ra mâu thuẫn lợi ích giữa sứ mạng của nhà trường và lợi ích cá nhân của giảng viên. Những giảng viên có nhiều lợi ích riêng trong hoạt động chuyên môn có thể gây ra mâu thuẫn lợi ích với nhà trường cần được yêu cầu công khai những lợi ích ấy phù hợp với chính sách của nhà trường trong việc xử lý những trường họp mâun thuẫn lợi ích. Trong mọi vấn đề, người ta mong đợi giảng viên có những bước đi phù hợp, kể cả tìm sự cố vấn, nếu vấn đề không rõ ràng, để tránh mâu thuẫn lợi ích và sự xuất hiện của những mâu thuẫn ấy.xxxi 

c. Rà soát chương trình – Rà soát chương trình đào tạo hiện hành nhằm bảo đảm duy trì các tiêu chuẩn về sự ưu tú và tạo điều kiện để khoa/ trường có cơ hội lên kế hoạch chiến lược cho tương lai.  

Ở nhiều nơi trên thế giới, rà soát chương trình, cũng giống như kiểm điểm hậu biên chế là những khái niệm mới. Các bộ giáo dục ngày càng đưa ra nhiều yêu cầu, nhiều mẫu phiếu cho việc rà soát chương trình và kiểm định. Nhưng con đường quan trọng nhất cho tự cải thiện và quản lý dựa trên minh chứng, là quy trình bình duyệt, kiểm điểm nội bộ, là thứ có thể mang lại những đánh giá trung thực về những chỗ mạnh và yếu của nhà trường.  

Việc kiểm điểm chương trình đào tạo được đặt ra nhằm thu thập ý kiến đóng góp của giảng viên, sinh viên, nhân viên. Mô hình ở Berkeley tương tự như ở các trường công hàng đầu khác, bao gồm:

•    Hội đồng Kiểm điểm Chương trình do Hội đồng Giảng viên lập ra để phối hợp và giám sát quá trình kiểm điểm, được hỗ trợ bởi nhân viên Phòng Phân tích Nội bộ của nhà trường.   

•    Mỗi khoa, trường, hay bộ môn thực hiện tự phân tích, tự đánh giá về kế hoạch làm việc,  mục tiêu và nguồn lực của chương trình, những khó khăn và cơ hội. Dữ liệu sẽ được hỗ trợ bởi Phòng kế hoạch và Phân tích. 

•    Một báo cáo do một đơn vị bên ngoài thực hiện dựa trên kết quả phỏng vấn giảng viên, sinh viên  nhân viên và những số liệu được phòng Phân tích Nội bộ cung cấp. Khoa/phòng/ban/bộ môn được kiểm điểm sẽ có cơ hội phản hồi bản báo cáo này và bản báo cáo do Hội đồng Kiểm điểm chương trình  soạn thảo. Sau đó các văn bản này sẽ được nộp cho Hội đồng Giảng viên và Hiệu trưởng.

•    Kết quả kiểm điểm sẽ được miêu tả trong một bản báo cáo bao gồm phác họa kế hoạch hành động cho lãnh đạo khoa/ trường để phản hồi. Trưởng khoa chịu trách nhiệm phổ biến cho đơn vị sau khi kiểm điểm.  

•    Cuối cùng, kết luận về nội dung kiểm điểm sẽ được trình bày trong công văn của Hiệu trưởng, văn bản này được xem là một phần của hồ sơ được công bố.

•    Khoa/phòng/ban/bộ môn được kiểm điểm cần có những hành động để giải quyết những vấn đề mà bản báo cáo kiểm điểm đã nêu ra. Văn bản kết luận có nêu kế hoạch thời gian để hành động nhằm giải quyết những gì được đề xuất. Các đơn vị này cần báo cáo về những hành động mà họ đã thực hiện để đáp ứng với những đề xuất ấy và phòng phân tích nội bộ cần lưu giữ dữ liệu này.  

17.    Đa dạng về nguồn tài trợ – Hầu hết các trường ĐH trên thế giới đều đang tìm kiếm tài trợ từ nhiều nguồn đa dạng hơn, xa dần mô hình hoàn toàn phụ thuộc hoặc chủ yếu là phụ thuộc vào ngân sách nhà nước. Trường ĐH hoa tiêu có nên trộn lẫn nhiều loại hay cân bằng các nguồn tài chính khác nhau tương tự như thế? Bên cạnh nét đặc thù của đất nước mà các trường ĐH hoa tiêu đang hoạt động, nhất là về mức độ phụ thuộc vào ngân sách của Bộ, câu trả lời này còn phụ thuộc vào đặc diểm của các chương trình và hoạt động của một trường cụ thể.   

Chẳng hạn như ở Hoa Kỳ, chính phủ đã là nguồn chủ yếu cung cấp tài trợ cho những trường ĐH công như Berkeley, Michigan, Texas, và North Carolina. Trong thập kỷ 1950s, ngân sách nhà nước chiếm khoảng 70% kinh phí hoạt động của các trường. Ngày nay, như Berkeley chẳng hạn, chỉ 12% kinh phí là từ ngân sách, phần còn lại là học phí, tài trợ nghiên cứu và hợp đồng nghiên cứu, thu nhập từ bằng sáng chế và quà tặng. Một mặt, điều này cũng phản ánh mức giảm sút nghiêm trọng về đầu tư công cho GDĐH, do đại suy thoái. Mặt khác, nó phản ánh sự đa dạng ngày càng tăng trong các hoạt động của trường ĐH nghiên cứu– một xu thế của toàn cầu.

Điều cốt yếu là tuy các trường ĐH hoa tiêu nhìn chung đang đa dạng hóa nguồn tài chính, họ vẫn tiếp tục duy trì sự cam kết đối với vai trò của mình trong việc phát triển kinh tế và xã hội ở địa phương. Đồng thời, một hồ sơ đa dạng về nguồn tài trợ cũng hứa hẹn ổn định hơn về tài chính, và trong hầu hết mọi trường hợp, là con đường để đạt được mức tự chủ cao hơn.

18.    Năng lực nghiên cứu nội bộ của nhà trường – Tất cả các trường đều cần theo đuổi tiến trình ra quyết định dựa trên minh chứng. Phòng Phân tích nội bộ là một bộ phận không thể thiếu  để tăng cường trách nhiệm quản lý cũng như xây dựng văn hóa tự cải thiện. Hầu hết các trường ĐH trên khắp thế giới đều có rất ít chính sách và chiến lược chính thức về việc thu thập mọi dữ liệu của nhà trường, và tuyển dụng những chuyên viên được đào tạo đầy đủ để phân tích, xử lý thông tin cần cho việc lãnh đạo nhà trường một cách hiệu quả. Một chất xúc tác cho quá trình này có thể là những đòi hỏi thông tin của Bộ Giáo dục nhằm thích ứng với tiến triển trong cơ chế giải trình trách nhiệm; hoặc những bảng xếp hạng ĐH quốc gia và quốc tế cũng khiến các trường phải nỗ lực thu thập và bảo quản dữ liệu, cũng như xây dựng chiến lược để cải thiện chỉ số trích dẫn và những thước đo khác về kết quả đầu ra.  

Hình 8 – Các nhóm và phương thức gắn kết với quốc tế 

Nhóm 1 – Sáng kiến của cá nhân giảng viên 
•    Hợp tác nghiên cứu 
•    Giảng dạy và xây dựng chương trình 
•    Lãnh đạo các chương trình đào tạo 
•    Phê chuẩn về quyền tác giả 
Nhóm 2 – Quản lý bản đồ nhân khẩu học của trường 
•    Tuyển sinh viên quốc tế vào trường 
•    Tuyển giảng viên và cán bộ quản lý người nước ngoài 
•    Giáo sư và giảng viên thỉnh giảng 
•    Khóa ngắn hạn, hội thảo, đoàn khách viếng thăm 
•    Khóa học mùa hè, các khóa tập huấn nghiệp vụ và các chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ 
Nhóm 3 – Sáng kiến tạo ra năng động
•    Chương trình trao đổi giao lưu sinh viên 
•    Chương trình học một vài tuần hay học kỳ ở nước ngoài, thực tập, học tập qua phục vụ cộng đồng, các dự án nghiên cứu và thực hành 
Nhóm 4 – Thay đổi chương trình và phương pháp giảng dạy
•    Thay đổi chương trình đào tạo 
•    Ngoại ngữ và văn hóa nước ngoài 
•    Giao tiếp xuyên văn hóa và năng lực liên văn hóa 
•    Phương pháp giảng dạy mới và công nghệ cho dạy và học 
•    Chương trình ngoại khóa và những hoạt động do sinh viên đề xướng. 
Nhóm 5 – Gắn bó xuyên quốc gia 
•    Hợp tác và đối tác với các trường nước ngoài 
•    Bằng đôi, bằng kép, và cùng cấp bằng 
•    Liên kết đào tạo ở nhiều địa điểm 
•    Thỏa thuận chuyển tiếp, Chương trình đôi, nhượng quyền thương hiệu 
•    Đối tác chiến lược trong nghiên cứu 
•    Liên minh chiến lược 
•    Chi nhánh, cơ sở vệ tinh, v.v.  
Nhóm 6 – Xây dựng mạng lưới 
•    Mạng lưới tri thức và học thuật 
•    Tập đoàn
•    Mạng lưới cựu sinh viên
Nhóm 7 – Những hành động về văn hóa, bản sắc và biểu tượng  
•    Đặc điểm quốc tế: Thay đổi văn hóa của nhà trường 
•    Lãnh đạo với tinh thần gắn bó

Tuy thế nhiều trường ĐH nghiên cứu vẫn thiếu năng lực phân tích nội bộ và nhiều lãnh đạo ĐH vẫn thiếu hiểu biết về tầm quan trọng cũng như lợi ích tiềm tàng của việc tổ chức tốt hơn công tác quản lý và ra quyết định dựa trên thông tin ở mọi cấp độ trong công tác điều hành. ĐH hoa tiêu cần tập trung vào dữ liệu và nhu cầu phân tích của chính họ, bao gồm những nỗ lực thực hiện trách nhiệm giải trình nội bộ như ví dụ rà soát kiểm điểm chương trình, chứ không chỉ là để đáp ứng với những đòi hỏi từ bên ngoài.  Một cách giải thích cho những mục đích nội tại này, khá đơn giản, một là phân tích chính sách quản lý trong trường (tôi sẽ thêm vào: thu thập và bảo quản dữ liệu về nhà trường); hai là lên kế hoạch chiến lược, kế hoạch tuyển sinh và quản lý tài chính; và ba là đánh giá kết quả, rà soát chương trình, báo cáo giải trình trách nhiệm với trong và ngoài trường và đo lường hiệu quả hoạt động của nhà trường.xxxii   

Đồng thời, tất cả các trường đều cần, ở mức độ tối thiểu, tìm kiếm và hỗ trợ một đội ngũ chuyên môn, hay hợp tác với các trường ĐH quốc gia để xây dựng mạng lưới chuyên gia phân tích nội bộ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với những trường ĐH nghiên cứu có vai trò dẫn đầu như các ĐH hoa tiêu. Nhiều trường không có một bộ phận chức năng cấp trường có đủ thẩm quyền để hướng dẫn những nỗ lực chiến lược, đã phải tạm thời dùng những giảng viên chưa được đào tạo đầy đủ để thực hiện một vài việc thuộc chức năng của phòng phân tích nội bộ, thường là theo từng dự án. Những người này khó lòng xem xét được đầy đủ dữ liệu và đáp ứng được nhu cầu phân tích của nhà trường. Những trường lớn cần phân biệt trách nhiệm giảng viên với trách nhiệm của những chuyên viên thực thi phân tích nội bộ, dù rằng việc tương tác dĩ nhiên là rất quan trọng, và một số giảng viên có thể sẽ muốn chuyển sang làm công tác phân tích này. 

Thông tin là quyền lực. Thật oái oăm là hầu hết các trường đều cực kỳ hạn chế về năng lực phân tích nội bộ, phần nào có thể hiểu được điều này khi hầu hết các trường đều có cấu trúc phân quyền và mãi đến gần đây vẫn còn có ít đòi hỏi trách nhiệm giải trình đến từ bên ngoài. Mô hình tổ chức có thể khác nhau, kèm theo đó là khác nhau trong mức độ tập trung cho công tác phân tích nội bộ, do họ chịu ảnh hưởng những đòi hỏi khác nhau từ cơ quan quản lý nhà nước.xxxiii Tuy thế tôi có cảm giác là tất cả các trường đều cần có ít nhiều hình thức phân tích nội bộ ở cấp trường vì qua thời gian, người ta sẽ thấy thông tin có sức mạnh to lớn, ví dụ như trong việc yêu cầu nguồn lực, bởi vậy năng lực về phân tích nội bộ sẽ được củng cố ở nhiều cấp trong hoạt động quản lý nhà trường.

19.    Hợp tác quốc tế và các hiệp hội – Tuy trường ĐH hoa tiêu nên có điểm nhấn là nhu cầu của quốc gia và khu vực, nó cũng phải là đòn bẩy cho sự hợp tác của giới giảng viên trong trường với các trường ĐH khác trên thế giới. Có vô số cơ hội để ủng hộ những hoạt động giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng, cũng như học hỏi kinh nghiệm quốc tế, và xây dựng chương trình, chiến lược của nhà trường, trên quan điểm so sánh đối chiếu.   

Bài viết này ngầm định rằng có nhiều điểm tương tự nổi bật trong những vấn đề về chính sách, trong đòi hỏi của xã hội và của nền kinh tế, khiến kết quả tất yếu là các trường ĐH công có nhiều thứ để chia sẻ và học hỏi lẫn nhau. Họ cũng được hưởng lợi trong việc bộc lộ và can dự vào cuộc thảo luận làm thế nào các trường có thể thực hiện được sứ mạng của mình và có thể cải thiện chất lượng.xxxiv Thực ra, hợp tác quốc tế và những hoạt động liên kết có thể tương tác và mang lại nhiều thông tin rất hữu ích cho nhà trường.xxxv  

Cùng lúc đó, các trường ĐH, dù có phải là hoa tiêu hay không, cần tập trung vào quan hệ quốc tế để nó hỗ trợ mà không làm giảm nhẹ sứ mạng của nhà trường. Có thể tranh cãi rằng, có những trường xây dựng một số hình thức hợp tác quốc tế không thực sự tập trung cho mục đích này và đôi khi người ta đánh giá mức độ gắn với các trường ngoài nước hơn là những giá trị thực sự của mối quan hệ ấy, trong khi nó lấy đi tiền bạc, thời gian của nhà trường mà không mang lại kết quả nào tương xứng.  Nói như thế không phải để làm nản lòng những nỗ lực thử nghiệm và dám chấp nhận rủi ro, mà chỉ là một cảnh báo khi chúng ta đang ở giai đoạn đầu của việc hợp tác quốc tế dưới nhiều hình thức.xxxvi 

Trong một bài trước đây, Richard Edelstein và tôi đã xây dựng một bảng phân loại những hành động và logic mà các trường sử dụng để đề xướng những hoạt động quốc tế, và các chương trình đào tạo.xxxvii Bảng phân loại này được tổ chức bằng cách dùng những khái niệm như cụm hành động, phương thức gắn kết, và logic của nhà trường. Mục đích của nó là mang lại một khuôn khổ cho các nhà nghiên cứu và các trường để hiểu và đánh giá cái đã thành một cuộc chạy đua của các trường để trở nên gắn kết toàn cầu nhiều hơn. 

Bảng phân loại này được khái niệm hóa thành danh sách các phương thức gắn kết, có thể tổ chức thành 7 cụm hành động (xem Hình 8). Tám cụm bao gồm: đề xướng của cá nhân giảng viên, việc quản lý bản đồ nhân khẩu học của nhà trường, những đề xướng về lưu chuyển giảng viên/sinh viên, sự thay đổi về chương trình và phương pháp, liên kết các trường xuyên quốc gia, xây dựng mạng lưới quan hệ; và văn hóa, đặc tính, năng lực lãnh đạo của nhà trường. Chín loại logic của nhà trường được miêu tả và đề xuất như những biến giải thích về việc các trường đã diễn giải môi trường toàn cầu của họ và đánh giá chiến lược, chính sách và hành động mà họ thực hiện   như thế nào. 

Người dịch: Phạm Thị Ly
Viện Đào tạo Quốc tế, Đại học Quốc gia TPHCM

---
xxii Knobel, Marcelo, Tania Patricia Simoes, and Carlos Henrique de Brito Cruz (2013). “International Collaborations Between Universities: Experiences and Best Practices,” Studies in Higher Education, 2013, Vol. 38. No. 3: 405-424.

xxiii David C. Mowery, Richard R. Nelson, Bhaven N. Sampat, and Arvids A. Zeidonis, Ivory Tower and University-Industry Technological Transfer Before and After the Bayh-Dole Act (Stanford CA: Stanford University Press, 2004).

xxiv Năm 1957, Justice Felix Frankfurter đã đặt ra một điểm tựa cho tư do học thuật ở Hoa Kỳ, lấy từ tiếng nói của các nhà giáo dục Nam Phi khi đấu tranh với luật cấm trong giáo dục, phân biệt giữa người da trắng và da màu trong cùng một trường ĐH. “Mang lại một bầu không khí truyền dẫn cho nghiên cứu, thể nghiệm và sáng tạo là công việc của trường ĐH. Đó là một bầu không khí trong đó bốn thứ tự do cơ bản sau đây phải thắng thế: tự do xác định trên nền tảng khoa học ai có quyền dạy, dạy cái gì, và như thế nào, cũng như ai có thể được nhận vào học”. Sweezy v. New Hampshire 354 U.S. 234 (1957).

xxv  Michael Shattock (2013). “University Governance, Leadership and Management in a Decade of Diversification and Uncertainty,” Higher Education Quarterly, Vol 67, No 2, pp. 217-233.

xxvi Bjorn Stensaker (2013). “Re-Inventing Shared Governance: Implications for Organizational Culture and Institutional Leadership, Higher Education Quarterly, Vol 67, No 2, pp. 256-274.

xxvii Về lịch sử đồng quản trị ở University of California, xem John Aubrey Douglass, “Shared Governance at the University of California,” CSHE Research and Ocfirional Papers, CSHE.1.98 (March 1998) http://cshe.berkeley.edu/shared-governance-university-california-historical-review.

xxviii  Đây là ví dụ của Columbia University, nhưng nhiều trường khác cũng có tuyên ngôn tương tự.

xxix "Hefei Statement on the Ten Characteristics of Contemporary Research Universities" (Tuyên ngôn Hợp Phì về Mười Đặc điểm của Trường ĐH Nghiên cứu Hiện đại), ký kết bởi các liên minh:  Hiệp hội các Trường ĐH Hoa Kỳ, Nhóm 8 trường ở Australia, Nhóm các Trường ĐH hàng đầu Châu Âu, và nhóm C9, tức 9 trường tinh hoa của Trung Quốc. ngày 10-10-2013 See http://www.leru.org/files/news/Hefei_statement.pdf (Đã được dịch ra tiếng Việt. Xem bản tin IIE số 8-2013)

xxx Đây là tóm tắt các tiêu chí được vận dụng ở University of California’s Academic Personnel Manual (APM), section 120.

xxxi  Xem http://policy.ucop.edu/doc/1220367/BFB-G-39

xxxii Volkwein, Fredericks J., Ying Liu, and James Woodell (2012). “The Structure and Functions of Institutional Research Offices,” in Howard, Richard D., Gerald W. MacLaughlin, and William E. Kight (ed), The Handbook of Institutional Research, San Francisco: Josse-Bass.

xxxiii  Igor Chirikov, “Research Universities as Knowledge Networks: The Role of Institutional Research, Studies in Higher Education, 2013, Vol. 38. No. 3: 456-469.

xxxiv John Aubrey Douglass (2009). “Higher Education’s New Global Order: How and Why Governments are Creating Structured Opportunity Markets,” CSHE Research and Ocfirional Papers Series, December: http://cshe.berkeley.edu/publications/publications.php?id=348; also John Aubrey Douglass, “The Race for Human Capital” in J. Douglass, C.J King and I. Feller (ed.), Globalization’s Muse: Universities and Higher Education Systems in a Changing World (Berkeley Public Policy Press 2009).

xxxv Về cuộc thảo luận chủ đề các tập đoàn quốc tế, xem “Marc Tadaki and Christopher Tremewan, “Reimagining Internationalization in Higher Education: International Consortia as Transformative Space? Studies in Higher Education, Vol. 38. No. 3: 367-387.

xxxvi Xem Richard Edelstein và John Aubrey Douglass “The Truth About Branch Campuses” with Richard Edelstein, Chronicle of Higher Education, February 27, 2012: http://chronicle.com/article/To-Judge-International-Branch/130952/

xxxvii Richard J Edelstein and John Aubrey Douglass, “Comprehending the International Initiatives of Universities: A Taxonomy of Modes of Engagement and Institutional Logics,” Research and Ocfirional Papers Series (ROPS), Center for Studies in Higher Education, CSHE 19.12 (December 2012): http://cshe.berkeley.edu/publications/publications.php?id=426; a version published on-line on Global Higher Education and Inside Higher Education, March 24, 2013: http://www.insidehighered.com/blogs/globalhighered/internationalization-taxonomy-engagement-and-institutional-logic.

Góp ý
Họ và tên: *  
Email: *  
Tiêu đề: *  
Mã xác nhận:
 
 
RadEditor - HTML WYSIWYG Editor. MS Word-like content editing experience thanks to a rich set of formatting tools, dropdowns, dialogs, system modules and built-in spell-check.
RadEditor's components - toolbar, content area, modes and modules
   
Toolbar's wrapper  
Content area wrapper
RadEditor's bottom area: Design, Html and Preview modes, Statistics module and resize handle.
It contains RadEditor's Modes/views (HTML, Design and Preview), Statistics and Resizer
Editor Mode buttonsStatistics moduleEditor resizer
 
 
RadEditor's Modules - special tools used to provide extra information such as Tag Inspector, Real Time HTML Viewer, Tag Properties and other.